使用ERP管理软件后企业有哪些改善

市场和客户需求变化客户需求方面正在发生日益深刻的变化。主要表现在客户对企业所提供的产品和服务越来越挑剔，要求越来越苛刻。不仅要求产品或服务具有质量和较高的性价比，而且对产品和服务还附加了种种“个性化”要求。同时，客户的耐心正变得越来越有限，对单一企业产品或服务的忠诚度也在不断降低，对产品或服务提供的时间要求却越来越高。如果企业不能在短时间内满足客户的需求，该企业将会地被客户所摒弃。

在多样化、个性化要求越来越高的客户需求的驱动下，市场竞争日益激烈，市场环境多变而且难以预测，市场机遇转瞬即逝。因此，企业不可能采用一成不变的管理模式，要求企业反思已有的组织和管理模式，要求企业建立具有足够弹性和自适应性的组织和管理模式。产品的复杂性与产品   化经营趋势在知识经济时代，知识型产业将占据主导地位。一项复杂的高技术新产品的涉及越来越多的科技，需要越来越多的生产环节。沧州用友从设计、试制、生产的实现到投放市场是一项复杂的系统工程，单个企业在短期内是难以独立完成的；另一方面，1990年Prahalad和Hamel提出了一个关于战略的   有影响的理论，即以能力为导向的企业战略，它特别强调发展企业核心能力—一种存在于一家公司业务核心位置的技能，这也正是过分强调多样化经营的企业被鼓励重新恢复的一种能力。这为基于企业核心能力的战略资源整合思路的产生奠定了基础，核心能力不突出的企业很难实施。

ERP管理软件项目从实施到上线，经常会被问到ERP的价值在哪里：

1、平均库存下降30%;

2、库存周转率上升30%;

3、减少采购费5%;

4、加班时间减少到原来的10%;

5、设备可用率上升5%;

这些指标部分是和ERP有关的，确实是在上ERP管理软件以后有所   的，但是就   全是ERP的功劳吗，显然没有有力的证据，那么到底ERP起了多大的作用，总有人试图量化，试图证明，可是效果一般。

而如果只是泛泛谈ERP提升管理改进效益，空大全的话，又没有说服力，那么ERP的价值到底在哪里？

做了一点抛砖引玉的思考，ERP管理软件的价值不能全部数字量化，也无法全部定性说明，需要量化和定性相结合来分析。

ERP项目建设70%是在梳理管理、30%才是做软件，ERP管理软件项目的成果70%是管理的改进，30%才是信息技术工具的改进。

企业资源主要包括人、财、物、信息四个方面；但在实际运用中，ERP主要用再财务和物料两方面的管理。财务管理上，要尽量减少资金占用、加快资金周转、盘活沉积资产、加强对应收和应付的管理等等。物料管理上，尽量减少原材料和备配件的库存，甚至做到“零库存”，或是尽努力降低成品、半成品的库存，降低产品的生成成本，从而产品销售的利润。马克思在《资本论》讲述了“社会   劳动时间”的概念，只有在接近和低于社会   劳动时间才能实现利润，而ERP的实施，就是在缩短劳动时间，降低“时间成本”，使企业能够接近和低于社会   劳动时间。